UHY International: Succès et succession

UHY International: Succès et succession

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Les entreprises familiales jouent un rôle fondamental dans l’économie mondiale – mais il est difficile d’assurer leur succès de génération en génération.

La liste des 750 meilleures entreprises familiales mondiales publiée par Family Capital en 2019 compte de nombreux noms familiers ayant une longue histoire de propriété familiale: la société américaine Walmart, fondée en 1945, se classe au premier rang, avec des marques comme Volkswagen (fondée en 1938), Ford Motor Company (fondée en 1903), BMW (fondée en 1916) et Tata Sons Ltd (fondée en 1868) se classent toutes parmi les dix meilleures.

 

LA QUESTION DE SUCCESSION

L’impact économique des entreprises familiales est significatif en termes de succès et d’échec. Mais il semble que la planification de la relève – peut-être la clé du succès à long terme – ne figure pas toujours parmi les priorités.

«Une diminution de la population globale et une augmentation du nombre de personnes âgées jusqu’à l’âge signifie que nous voyons de plus en plus de propriétaires de PME âgées de 70 ans ou plus», a déclaré Morito Saito, directeur et chef de l’exploitation de UHY FAS, Tokyo, Japon. « Comme les gens vivent plus longtemps, on estime que cela pourrait représenter 2,45 millions de propriétaires de PME dans les dix prochaines années. »

La succession d’entreprises a été identifiée comme un problème urgent au Japon, à tel point qu’en 2017, l’agence gouvernementale pour les PME a annoncé un plan quinquennal visant à résoudre les problèmes liés à la relève des entreprises.

Morito poursuit: «Environ un tiers des entreprises japonaises n’ont pas de plan de succession et de nombreuses entreprises se retirent du monde. Environ 6 millions de dollars d’emplois et un PIB de 22 000 milliards de JPY être perdus d’ici 2025 si cette tendance se poursuit. « 

Mais le défi est multiple et la dynamique familiale entre également en jeu: «Chaque famille doit comprendre qu’elles ont un rôle différent dans l’entreprise. C’est peut-être dans la gestion de l’entreprise ou elles peuvent rester impliquées en tant que partenaire silencieux, ”Dit Morito.

L’histoire est similaire ailleurs. Bien que les entreprises familiales constituent l’épine dorsale de l’économie espagnole, l’Institut espagnol des entreprises familiales a récemment annoncé qu’environ 68% n’avaient pas de plan de succession officiel. De même, bien qu’ils contribuent à plus de 60% du PIB, une enquête récente menée auprès d’entreprises familiales américaines a révélé que seuls 23% disposaient d’un «plan de succession solide et documenté».

Marilyn Pendergast, associée à la société américaine UHY LLP à Albany, New York, compte une entreprise familiale détenue et gérée par la quatrième génération parmi ses clients. Elle considère que la planification de la relève est essentielle pour toute entreprise, mais essentielle pour la survie des entreprises familiales.

«C’est un défi de taille qui implique de nombreux éléments et chaque entreprise et chaque famille auront des solutions différentes», déclare Marilyn. «Parfois, il existe un candidat clair pour prendre en charge la gestion de l’entreprise; D’autres fois, plusieurs membres de la famille pensent qu’ils devraient hériter de l’entreprise, mais ne possèdent pas nécessairement les compétences ou l’éthique de travail nécessaires pour la poursuivre avec succès. 

Chez UHY LPP, Marilyn et ses collègues ont adopté une approche unique en ce qui concerne les questions de succession: «L’une des choses que nous avons accomplies pour les entreprises familiales consiste à organiser un atelier de planification de la relève à l’intention de tous les membres de la famille – ceux qui travaillent actuellement dans l’entreprise, ceux qui ne sont pas, ainsi que leurs conjoints et partenaires – de fournir une image claire de ce que les alternatives peuvent être, et de s’assurer qu’il n’y a pas d’attentes irréalistes. « 

HISTOIRE ET HÉRITAGE

En Pologne, Adam Trawinski, responsable du département juridique et fiscal du groupe UHY ECA à Varsovie, a une expérience similaire en matière de succession: « La planification de la relève nécessite toujours une approche adaptée, mais il est difficile de diriger une famille par la succession si un plan de relève n’a pas été mis en œuvre à l’avance et, malheureusement, certaines entreprises ne survivent pas. « 

Cependant, le cas de la Pologne concernant les entreprises familiales soulève également un ensemble de défis assez différent. « La Pologne a toujours été une nation entreprenante, mais la possibilité de gérer une petite entreprise n’a commencé à revenir dans le pays qu’après le changement de système politique intervenu à la fin des années 1980 ».
Le nombre d’entreprises familiales a considérablement augmenté à partir du début des années 90 et, lorsque leurs fondateurs ont atteint l’âge de la retraite, ils sont confrontés pour la première fois à la question de la succession. Mais ce n’est pas le seul défi.
« La plupart des entreprises créées à cette époque étaient de petits magasins et ateliers. Avec le temps et avec les opportunités offertes par l’adhésion de la Pologne à l’Union européenne, bon nombre d’entre elles sont devenues de plus grandes entités qui sont désormais capables de rivaliser efficacement sur le marché local et européen. marchés internationaux.Tandis que les propriétaires se concentraient sur le développement et la croissance de leur entreprise, ils ne veillaient pas toujours à ce que l’aspect formel des choses – la structure de l’entreprise – change avec elle. Nous constatons maintenant que nous devons souvent associer planification de la relève restructuration de l’entreprise. « 

DYNAMIQUE FAMILIALE

Bernard Fay has the first-hand experience of working successfully alongside his brother, Joseph, as co-managing partners and co-chairs of UHY Fay and Co, Spain, for over 35 years. He also sees succession planning as fundamental to the success of a family business but recognises the challenges of transition from generation to generation.

« La transition de la première génération à la deuxième génération requiert de la générosité et de la compréhension de part et d’autre », a déclaré Bernard. « Le fondateur doit être prêt à céder le pouvoir et accepter le fait que son successeur voudra diriger l’entreprise à sa manière. La seconde génération doit comprendre que le fondateur a toujours un rôle consultatif important à jouer et doit s’assurer qu’il leur fournit le sécurité qui leur permet de prendre du recul « .

Bernard estime que la transition la plus risquée se produit lorsque les entreprises familiales passent de la deuxième à la troisième génération – ou « génération de cousins ». « Environ 80% des entreprises familiales disparaissent à ce stade, soit par la vente, la fusion ou tout simplement par l’échec », explique-t-il.

Andrew Timms, associé de la société membre britannique UHY Hacker Young à Nottingham, est spécialisé dans le conseil aux entreprises familiales et convient que le fait d’impliquer trop de membres de la famille dans l’entreprise peut être un cas de «trop de cuisiniers gâchant le bouillon». « L’un des gros problèmes à considérer est que les entreprises familiales ne doivent pas nécessairement impliquer toute la famille », a-t-il déclaré. « À un moment donné, chaque famille doit suivre son propre chemin et maîtriser financièrement son destin. »

En Espagne, la rédaction d’un protocole d’entreprise familiale est devenue un élément clé de la planification de la relève. « Le protocole est un document privé qui est généralement préparé lors de la transition du fondateur à la deuxième génération, et la présence et la participation active sont importantes », explique Bernard. « Le contenu de base comprend des dispositions qui ne figurent pas normalement dans les statuts de la société, telles que la manière dont le prochain » dirigeant « de l’entreprise est choisi et remplacé, comment d’autres membres de la famille peuvent rejoindre l’entreprise, quelles expériences de travail antérieures et quelles qualifications ils doivent posséder. avoir, et ainsi de suite. « 

Veiller à ce que le groupe élargi de parties prenantes de la famille profite de la richesse créée par l’entreprise est un élément important à prendre en compte au fur et à mesure que l’entreprise passe de génération en génération.

« La troisième génération a généralement besoin de mettre en œuvre une politique de dividende », a déclaré Bernard. « Il n’est pas possible pour tous les membres de la famille de gagner leur vie grâce à l’entreprise, mais en tant qu’actionnaires, ils doivent recevoir une rémunération pour rester engagés. Les familles peuvent choisir de placer de l’argent en fidéicommis pour le paiement des frais de scolarité ou des frais universitaires, ou même pour payer pour une escapade familiale annuelle « .

« Dans les meilleurs scénarios, une fois que l’entreprise initiale est créée et réussie, la richesse est également créée en dehors des entreprises par le biais d’autres investissements », a déclaré Andrew. « À ce stade, il est plus probable que, de génération en génération, la richesse puisse être conservée au sein de la famille. Il existe une dynamique différente entre la création de richesse et la conservation de la richesse. »

 

L’EXPERIENCE DE LA JEUNESSE

Bien sûr, la notion de contrôle de son destin a un autre impact sur la réussite et la succession, explique Johannes Bitzer, associé directeur chez Dr. Langenmayr et associé chez mbB Wirtschaftsprüfer Rechtsanwälte Steuerberater à Munich, en Allemagne: « La planification de la relève est souvent entravée par le fait qu’il est maintenant beaucoup moins courant que les enfants suivent les traces de leurs parents – ils veulent suivre leurs propres intérêts et se lancer dans d’autres occupations. « 

Cela se voit aussi ailleurs. « Même si elles fonctionnent bien, de nombreuses entreprises familiales japonaises cessent leurs activités parce qu’il n’y a pas de successeur adéquat », a déclaré Morito Saito de UHY FAS à Tokyo. « Les générations suivantes ne partagent pas toujours la vision et les intérêts de leurs ancêtres, malgré une tradition de respect des aînés et de leurs valeurs. »

Mais les différences générationnelles et l’expérience vécue et le travail en dehors de l’entreprise familiale peuvent également apporter des avantages.

« Les différences entre les générations ont toujours existé, mais ce qui est nouveau aujourd’hui, c’est qu’en général, les jeunes générations sont beaucoup plus avisées en matière d’innovations technologiques », déclare Johannes. « Pour les entreprises, cela se remarque non seulement dans les technologies de l’information et de la communication, mais également dans le marketing et les ventes: l’utilisation innovante de nouveaux canaux de vente et de stratégies de marketing est presque toujours initiée par la jeune génération. »

« C’est une très bonne chose pour la génération à venir de travailler pour quelqu’un d’autre, de vivre un environnement différent, de suivre une formation professionnelle et d’entrer en contact avec diverses influences extérieures avant d’entrer dans l’entreprise familiale », déclare Andrew Timms de UHY Hacker Young au Royaume-Uni. « Ce coaching et cette exposition à d’autres personnes et à d’autres méthodes de travail sont extrêmement bénéfiques. »

Aux États-Unis, Marilyn Pendergast partage cet avis: « Je considère les différences entre les générations plus âgées et les jeunes générations comme un facteur positif pour les entreprises familiales. L’important, c’est qu’elles se vouent au succès de l’entreprise et puissent communiquer ouvertement et positivement. »

« Les entreprises doivent constamment s’adapter et se développer pour survivre », a-t-elle poursuivi. « Les nouvelles idées sont l’étincelle qui peut garder l’activité pertinente – et les vieux chiens peuvent apprendre de nouveaux tours. »

 

CONFIANCE ET COMPRÉHENSION

Le fait qu’une entreprise familiale reste sous le contrôle familial de génération en génération est loin d’être acquis. Les problèmes liés à la succession sont complexes et multiformes, et une planification minutieuse est essentielle.

« Il est très difficile de mener une famille à travers la succession si un plan de succession n’est pas mis en oeuvre de manière anticipée », déclare Adam Trawinski du groupe UHY ECA en Pologne. « Malheureusement, certaines entreprises ne survivent pas. »

Les entreprises membres de UHY ont une grande expérience du travail avec des entreprises familiales, souvent de génération en génération, et comprennent les problèmes qui peuvent survenir.

« Nous pouvons aider de différentes manières », poursuit Adam. « Nous pouvons aider à préparer des plans de succession sur mesure ou, dans d’autres scénarios, conseiller sur la manière dont un employé de confiance peut prendre la direction de l’entreprise. Et s’il n’y a pas d’autre option, nous pouvons vous aider dans les transactions visant à la vente de l’entreprise. Nous agissons comme un guichet unique. « 

« En plus des compétences juridiques, fiscales, commerciales et techniques, nous apportons également l’expérience de travail avec de nombreuses entreprises familiales. Grâce à cela, nous pouvons donner des conseils sur différentes manières d’innover et de faire progresser l’entreprise pour réussir sur le plan économique, « dit Johannes Bitzer en Allemagne.

La dynamique familiale peut affecter de multiples façons les entreprises familiales et il n’existe pas de formule standard permettant de la gérer sans heurts et avec succès. Mais une relation avec un fournisseur de services professionnels basée sur la confiance et la compréhension peut être bénéfique à la fois pour prendre soin de l’entreprise au jour le jour et pour se tourner vers l’avenir.

« Une connaissance approfondie de la situation familiale aide », déclare Johannes. « Dans la pratique, cela peut être un domaine très sensible. Trouver un accord peut être difficile, en particulier dans le cas de grandes entreprises familiales. Mais nous comprenons cela. »

« En tant que conseiller, nous pouvons être la personne à laquelle la famille a besoin de parler, pour donner son avis sur ce qu’elle devrait faire ensuite, comment elle devrait amener ses enfants dans l’entreprise et si elle devrait le faire du tout », dit Andrew Timms au Royaume-Uni. « En tant que conseiller, vous devez rester impartial; vous pouvez faciliter les choses, mais vous devez toujours faire attention quand une entreprise implique une dynamique familiale. La meilleure chose que vous puissiez apporter est de faire l’expérience de la façon dont les autres l’ont fait, pour aider la famille à comprendre la possibilités et opportunités, et de les guider. « 

En ce qui concerne les entreprises familiales, le rôle du conseiller de confiance peut vraiment jouer pleinement son rôle.

Pour en savoir plus sur la relation de longue date d’UHY avec deux entreprises familiales qui ont réussi depuis plusieurs générations – House of Gübelin et Hannay Reels, Inc. -, consultez la rubrique histoire de nos clients dans le numéro 7 de UHY Global, Gardez-le dans la famille.

 

Nos experts UHY contributeurs à cet article sont répertoriés dans l’ordre alphabétique ci-dessous, y compris leurs coordonnées.
Pour plus d’informations sur les capacités de UHY, envoyez un courrier électronique au bureau exécutif de UHY: info@uhy.com
Johannes Bitzer, associé directeur, Dr. Langenmayr und Partner, Munich, Allemagne Ses domaines de spécialisation sont le droit commercial et des sociétés, la création et la restructuration de sociétés, les fusions et acquisitions et la planification de la relève. Il est membre du conseil de surveillance de UHY Deutschland AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.
email: jbitzer@dr-langenmayr.de +49 89 55 17 07 81 www.dr-langenmayr.de
Bernard Fay, co-associé directeur et coprésident, UHY Fay & Co, Espagne. Avec son frère, Joseph, avec lequel il co-dirige UHY Fay & Co, il est cofondateur de l’Association des entreprises familiales d’Andalousie et membre de l’Association des entreprises familiales de Madrid et de la Faculté des entreprises familiales. Entreprises de la San Telmo Business School, où il a été vice-président pendant de nombreuses années.
email: bfay@uhy-fay.com +34 952 76 40 65 www.uhy-fay.com
Marilyn Pendergast, associée, UHY LLP, Albany, New York, États-Unis. Marilyn a plus de 50 ans d’expérience en matière d’audit et de comptabilité dans divers secteurs, en particulier dans les établissements d’enseignement et les entités gouvernementales, les entreprises à but non lucratif et les entreprises privées. Ses distinctions professionnelles incluent un prix IFAC Sempier pour ses contributions exceptionnelles à la comptabilité internationale.
email: mpendergast@uhy-us.com +1 518 449 3166 uhy-us.com
Morito Saito, directeur et chef de l’exploitation, UHY FAS, Tokyo, Japon. Morito Saito a plus de 25 ans d’expérience professionnelle, notamment dans la gestion de banques d’investissement. Il possède une vaste expertise en financement des entreprises, fusions et acquisitions, titrisation et due diligence. Morito est administrateur de UHY FAS depuis la création de la société en 2011.
email: saito.fas@uhy-tokyo.or.jp +81 3 5410 1395 www.uhy-tokyo.or.jp
Andrew Timms, associé, UHY Hacker Young, Nottingham, Royaume-Uni. Andrew a rejoint UHY en tant qu’associé en 2019 et compte plus de 23 ans d’expérience dans les petites, moyennes et grandes entreprises. Il est spécialisé dans le travail avec les entreprises familiales, en les aidant à réaliser leur programme stratégique et à surmonter les défis posés par les changements réglementaires et juridiques.
email: a.timms@uhy-uk.com +44 115 838 6058 www.uhy-uk.com
Adam Trawinski, responsable des questions fiscales et juridiques, groupe UHY ECA, Varsovie, Pologne. Adam a débuté sa carrière professionnelle chez PwC et s’est spécialisé dans la structuration fiscale, les fusions et acquisitions, le droit fiscal international et les questions liées aux successions. Il a été élu le délégué le plus remarquable du programme de développement du leadership d’UHY, le Forum UHY, en 2018.
email: adam.trawinski@uhy-pl.com +48 602 580 553 www.uhy-pl.com